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定额的管理体制，是一个涉及定额工作发展动力的问题。但它不是唯一因素，发展定额工作还需要另一种来自于企业内部由于生产经营发展的需要而产生的内在推动力量。笔者认为，管理体制不是一成不变的，根据工作需要应及时改进。劳动定额管理体制的改革，应当以经济效益为中心，与企业的战略目标相适应，更重要的是强化企业的劳动定额管理体制，实行全面效率管理，建立有权威的管理机构，并提高定额人员的整体素质。
实行全面效率管理，以效率管理作为劳动定额工作的核心
劳动定额管理体制改革，首先应是功能的自我完善，扩大工作范围和管理职能，即实行全面效率管理。当然，全面效率管理不是指传统的制定定额、贯彻定额、统计定额和修改定额四个工作环节，而应从以下五个方面赋予它全新的工作内容和管理职能：
运用IE工程手法，实行从方法研究到制定定额的全过程管理
实施效率管理主要是提高劳动者的素质和改善工作方法。传统的定额管理过于注重时间标准的研究，而忽视了对工作方法和操作者动作规范性的研究，不进行方法优化工作，使劳动定额总是建立在原有工作方法的基础上，不可能从根本上提高生产效率。同时，定额水平的提高主要依靠改善工时利用和增加工人劳动强度等手段，所以常常引起工人的不满和抵触。要改变这种状况，使劳动定额管理适应工厂发展要求，应对劳动定额工作本身进行改革，把时间研究和方法研究有机结合起来并统一到效率研究上来，把方法研究作为劳动定额工作的起点，从积极的方面寻求不增加投资、不增加工人劳动强度的高效率。只有这样，劳动定额工作才会受到工人的欢迎和领导的重视。
加强基础数据的采集，运用统计分析的手法，实现从工时效率到工时有效利用的全面管理，职工个体劳动效率，受单位工时效率和工时利用这两个因素的影响。现代劳动定额管理的原则要求把二者统一起来。否则，方法研究取得的正效率，会被工时的大量浪费所抵消。
在研究工时利用问题时，既要注意工时的有形损失，如待料、待工具等，同时也要注意工时的无形损失，如产品设计不符合标准化原则，工艺方法落后，以及生产安排不合理等所造成的无效劳动时间。这类损失往往是惊人的，然而却常常不被人察觉，更无人问津。现代劳动定额管理的综合效益和整体效率原则，要求把全面工时研究作为工作职责范围，对影响工时有效利用的各个部门，包括产品设计、工艺和生产部门实施效率监督。
把有效的激励作为整个过程的基本出发点，实现从定额的制定和贯彻到激励与信息反馈的全过程管理，一般的定额工作程序是制定——贯彻——反馈——调整。调整（修改）定额实际上是定额的再制定，属于制定环节。这样传统的管理流程实质上是封闭式内循环，因为贯彻定额，只是要求定额人员积极地为“用户”服务，为他们合理、有效地使用定额创造条件。按照精益六西格玛的管理理念，这个过程本身不会使效率增值[1]。而只有在给劳动定额的承担者以激励，使他们产生提高劳动效率的动力并将其变为行动，才会有运用新方法的积极性，从而发挥自身劳动潜力，使效率增值。因此，现代劳动定额管理，要求把激励作为整个管理过程中的一个环节，进而建立开放的管理流程。改变传统的以“控制”为核心的行政手段管理方式，转化到使劳动者积极主动将自己的劳动成果与企业的效益挂起钩来，使劳动定额真正起到提高效率效益的作用。只有这种管理程序，才会使劳动定额管理工作和定额水平呈现螺旋式上升趋势。
开展企业人员供需平衡分析，实现从一线工人的定额管理到全员效率的全面管理树立整体效率观念，把企业的各类人员都纳入劳动定额的范围，针对不同对象的劳动特点，分别实行工时定额、产量定额、工作定额、服务定额或实行定员管理等。把定员管理的职能，从劳动计划组织员的职责范围列入劳动定额管理范畴。把定额和定员管理统一起来，将二者放在同一效率原则基础上平衡各自的工作量，从而使企业成员之间的个人工作负荷大体趋于合理，即强调劳动定额的相对水平比绝对水平更重要。
工时定额的调整与培训开发相结合，实现劳动者整体操作技能的全面提升。
先进合理的劳动定额，是在正常生产条件下，大多数员工经过努力可以达到和超过，少数员工可以接近的水平。应避免制定定额时预留超额率的做法，逐步形成满负荷定额法。加强定额维护，同时把握其稳定性、变动性两个特征，既要维持其权威性，又要随组织发展适时予以调整。但工时定额的调整要在全面分析的基础上，研究分析效率较高员工的情况，提炼总结出提高效率的手段与方法，运用培训与开发的手段，全面推广先进的方法，在全面提升操作技能的基础上来调整工时，使企业效率的提升与员工技能的提升紧紧结合起来。只有这样，才能改变人们对定额工作的管、卡、压的认识，使广大员工乐于接受定额调整工作。
建立健全有权威的管理机构
企业定额管理体制，要遵循统一领导与分级管理相结合、专业管理与群众管理相结合并以专业管理为主的原则，建立健全定额工作管理体系。
劳动定额管理体制的现行模式：
现行各企业的劳动定额管理体制主要有以下两种模式：
一级管理制。指只在厂级设专职定额管理机构和人员，工作服务到车间，行政上、业务上均属厂级定额主管部门管理。
二级管理制。指厂级、车间两级都配备有属同级行政领导的专职定额人员或机构。
根据长期的经验，一级管理制和实行权力相对分散、双重领导的二级管理制各有利弊。
实行一级管理：有利于统一使用定额人员，充分发挥各自的专长，上下步调一致；有利于保持定额人员的稳定性，防止兼职过多，被“拉伕”或随意调换。主要缺点是不利于调动车间一级行政对定额管理的积极性，会使众多工作矛盾集中到厂级定额管理部门；在日常定额工作中，定额人员直接面对生产工人，对生产工人提出的不合理要求无法回避，容易造成工时失控或矛盾激化；不利于平衡各单位之间或单位内各工种之间的定额水平，工时调整推行难度大。
实行二级管理：有利于落实车间定额管理的责任，促使车间重视并抓好定额工作；有利于加强定额工作的日常管理，减少矛盾上交；能使定额分级管理的内容充实，扩大推动定额工作的力量，减少来自多方面的压力；由于二级管理各自的侧重点不同，有利于提高定额工作质量，平衡各单位之间的定额水平。主要缺点是不利于车间定额人员保持工作的专一性和稳定性；存在一定的本位主义，容易造成定额工作步调不一致，甚至产生弄虚作假现象等。
劳动定额管理模式的选择
如何建立和谐、沟通与创新的劳动定额工作新局面是我们工作的出发点；定额管理工作要与企业的生产特点、管理现状、考核分配相适应。一般认为，在定额工作整顿阶级，实行一级管理；在定额工作走上正轨，规章制度已经健全，工作秩序已正常建立的条件下，可考虑实行二级管理。
从企业角度看，在市场竞争的巨大压力下，企业要生存、发展，不但要制定适宜的经营战略，而且还应当明确企业人力资源质量开发策略，并建立定编定岗定员定额系统、绩效管理系统、培训与开发三个系统。随着现代企业制度的建立，劳动定额管理已经成为企业管理的一个子系统，涉及企业的成本控制、生产计划、人力资源战略等方面。因此为实现企业的战略任务和经营目标，设置定额管理机构必须体现其既是企业劳动定额的统一管理部门，也是企业的效率研究与开发中心的原则，并应授予其以下几项基本权力与责任：
⑴有建立方法研究与制定和修改定额的权力与责任；
⑵有督促各业务部门和基层单位正确有效地使用劳动定额的权力与责任；
⑶对影响劳动效率和生产成本的各业务部门，包括产品设计和工艺部门、生产管理部门，有行使效率质疑或质询的权力与责任；
⑷有下达与考核有关效率指标的权力与责任。
只有建立这种权威的专门机构，才能有利于强化劳动定额为企业管理服务的功能，强化劳动定额协调各个业务部门为提高企业整体效率而改进工作的功能，提高劳动定额管理在整个企业管理工作中的地位和定额人员的素质。
加强定额队伍建设，提高定额人员的素质
现代劳动定额管理是多学科的边缘科学，从事现代劳动定额管理的专业技术人员，除必须掌握本专业和本单位产品的性能、结构设计和制造工艺的知识外，还应当具备管理学、经济学、统计学、工程心理学、劳动心理学、劳动社会学、劳动卫生学以及行为科学等方面的知识。因此，首先应加强定额人员的业务培训，使其尽快达到专业要求。其次，组织定额人员开展专业学术研究和经验交流活动。实践证明，开展定额理论和实际问题的学术研究活动对推动定额工作、提高定额工作质量和提高定额队伍专业化水平有很大作用。最后，由于定额人员处在个人利益和国家、集体利益矛盾的焦点上，除自身业务水平外，还应十分重视思想素质的提高和职业道德的培养。
企业的战略目标决定着企业的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系[3]。企业的管理工作是一个不断创新与调整的动态体，只要我们在进行体制设计时充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的原则，就应该是合理可行的。笔者借参加四川省机械工程学会定额专业委员会定额工作经验交流会的机会，在会议期间随机调查了14个单位的管理模式，其中6个单位实行一级管理，8个单位实行二级管理。但各个单位的具体二级管理模式又不尽相同，以东方电机为代表的多家单位先后经历了二级管理到一级管理，再到二级管理的演变过程，但管理体制的演变并不是简单的重复，而是一个循环，调整上升的过程，即现行的二级管理并不等同于前期的二级管理，而是对其的一种升华。
因此，将全体定额人员行政与业务收为一级管理，实行二级制定，采取各自分工与侧重点不同的工作界面，可有效避免两种管理体制的弊端，成立一个全面负责企业定额管理、成本控制、效率研究与开发的综合部门，在倡导以“降低成本取胜”的今天，应该说是一种新的尝试。