15508069696
一、成本管理现状和问题
当前国内头部印刷企业主要采用标准成本法或作业成本法对成本进行核算和管控，而部分印刷包装企业长期以来在成本核算时仍旧以主材作为成本费用分摊的动因，使得按主材分摊核算出的成本信息缺乏可信度，扭曲的成本信息可能导致决策失误，另外目前部分印刷包装企业在生产过程控制、产品研发设计、对外报价等方面缺乏切实可行的成本控制和成本测算方法，主要存在以下几个方面的问题：
（一）成本核算模式不符合市场化导向
目前部分印刷包装企业成本中心以车间为维度设置，如胶印车间、凹印车间、包装车间等，现有成本核算与控制仅细化到车间维度，成本分摊方式是主材直接对应到产品成本，人工成本及制造费用按当月生产产品领用主要材料的金额占比分配。这种分配方法下某个产品的主材金额占比越大，对应分摊的人工成本及制造费用也越大，而没有考虑到印包产品种类、大小批次差异在生产过程中对机器损耗、开机效率、辅料适应性、工艺复杂程度要求不同，无法区分产品工艺复杂度及各工艺生产效率，不同工艺对人工、机器设备、能耗等资源的消耗差异，控制节点较粗糙。这种分配方式下计算出来的产品单位成本信息导致成本真实性、准确性存在一定问题，用该方式计算出来的成本用于报价或产品研发容易误导企业决策，也无法与外部印刷头部企业开展成本对标，故在一定程度上无法支撑成本管控和销售决策。
（二）成本数据对产品销售报价决策支撑力不足
部分印刷包装企业在响应销售部门产品报价的速度较慢且报价单中的成本数据支撑不足，无法有效对数据进行说明。面对内外部客户产品的定制需求日益多变，高端高价产品的定制化需求增大，成本报价在数据颗粒度上也存在无法快速取数的问题。如何通过敏捷响应客户的产品定制及价格需求，在取得客户的良好印象的同时保障公司获取合理利润，这对产品报价的及时性、准确性、合理性、战略性提出了更高的挑战和要求。
（三）成本数据无法满足研发设计成本管控需求
部分印刷包装企业在响应产品研发设计的速度上较慢，主要原因是无法提供各印包产品工费定额成本数据以及主要材料标准单耗，尚未建立一套完整、快速、科学、准确的产品成本测算体系，特别是在配方成本方面的研究还未正式启动。
（四）现有成本管控机制未能实现成本的有效管控
部分印刷包装企业在成本核算、成本定额标准制订、成本差异分析等方面缺少有效的成本管控机制，缺失有效的成本定额标准体系，在核算方面仅有部分科目有核算到工序，成本分析缺少标准差异化分析，成本分析的常态化运作机制有待进一步建立，缺少固化的分析模板，未能实现成本的有效管控。
二、成本管理的解决举措
（一）构建PDCA成本管理思路
成本定额管理体系的构建是一项复杂、系统性工程，主要以印刷包装企业战略要求为指导，应用PDCA管理循环的理念和方法，引入标准成本法（SCM）和作业成本法（ABC）多维度构建标准定额体系，完成成本定额数据收集评审输出，转变成本工时分摊核算方式，完善成本分析管理，从多个维度开展成本定额体系应用，及时向业务部门反馈成本信息，并要求责任部门落实相应的改进。
（二）两个维度开展成本要素拆解
一是根据耗材类别分解主材。通过对印包产品生产流程及生产过程中所耗费的资源进行全面的梳理，将现有各产品的主材按照材料类别分解，形成最小的主材要素单位，其中印刷产品小条盒主材分为纸张、油墨、溶剂、版辊及其他主要材料，包装产品接装纸、内衬纸、框架纸主材分为纸张、转移膜、铝箔、油墨、溶剂、粘合剂、版辊、电化铝、其他材料等。
二是基于作业成本法分解工费。与生产车间和技术部门的专业领域人员深入探讨产品各个设计细节，积极调研，了解车间生产工艺特点，按工序建立作业成本中心，将产品人工和制造费用成本分解时基于作业成本法的管理思路，以印包工序设为作业中心，将产品耗用的工费资源分配作业，以各产品耗用的机器工时或人工工时为作业成本动因。工费成本按照工序模块进行分解，印刷分为胶印、丝印、单凹、联凹、烫金、凹凸、模切、喷码、裁切、人工拆盒、机器拆盒、人工品检、机器品检及打包等，包装分为印刷、复合、烫金、分切、打孔、倒卷等。
（三）将成本数据直接归集到工序
印刷包装企业通过过去生产过程中产品的财务数据和业务数据进行梳理，识别各类业财数据的完整性、准确性，结合公司实际情况，通过系统、人工、设备等多种方式对主材、人工成本、制造费用、工艺工时等成本相关数据进行采集，分析各产品成本的分布及占比等情况，形成基础数据库作为成本定额指标制定的数据输入。
（四）输出材料及工费成本定额指标
一是通过历史成本数据测算出各印包产品可分解的最小主材单位定额消耗、材料单价，结合当期业绩目标要求和管理实际情况确定预期投入产出率和理论单耗，最终输出材料定额成本。
二是借鉴作业成本法把成本计算过程划分为两个阶段，第一阶段是将作业执行中耗费的资源追溯或分配到作业，将各车间作为直接生产成本的一线人工薪酬、折旧、能耗资源追溯到工序作业，将作为间接生产成本的车间管理人员薪酬、其他制造费用资源分配到工序作业；第二阶段是将作业成本分配到产品，将各工序作业归集的一线人工薪酬、折旧、能耗、制造费用按照各工序下的人工工时和机器工时作为作业成本动因进一步分配后确定工价定额（元/小时），统计历史产品各工序消耗工时并确定生产效率（小时/万张或公斤），最后通过各产品工序生产效率与工价确定工序作业成本定额（元/万张或公斤）。
三是组织研发部门、销售部门及车间相关人员多次评审，从工序及生产角度评估定额数据科学性与准确性，根据生产实际过程中的工序改进、效率提升、管理改善、绩效激励等因素滚动修正成本定额指标，持续优化各产品主材及工费定额成本。
（五）基于标准成本法下的差异分析
企业制定定额成本目的是更好开展差异分析，印刷包装企业可以基于成本定额管理体系，采用“多维度分析”的方法，从“产品、成本要素、工序”三个不同维度分别进行分析，细化分析颗粒度，真实反映各产品各段工序实际成本脱离预定目标情况，如一线人工成本差异分为“工资率差”和“效率差”两部分，工资率差=实际工时*（实际工资率-定额工资率），效率差=（实际工时-定额工时）*定额工资率。企业应当加强定额指标在差异分析中的应用，阶段性开展实际成本与标准定额之间的差异分析，查找差异原因，优化管理举措，从而实现降本增效。
（六）成本定额数据支撑报价管理
印刷包装企业可以结合公司成本定额管理要求，在使用成本定额报价时设置一套较为完整有效的定额指标管理方法，比如针对新产品先做加法再做减法，先在成本定额基础上浮一定比例调整为比较宽松的指标，从而为取得销售订单提供支持，在取得销售订单之后再的生产管理过程中按照较为严格的指标让可控成本逐步有效下降。公司也可以根据产品批量或新旧产品设置报价方式，针对长单以历史成本数据为主要依据，针对短单以研发端的测试数据为主要依据。根据调整后报价方法重新梳理产品对外报价模板，将印刷包装产品成本定额向销售部门输出以便产品准确对外报价，进而形成有效的产品报价机制。
（七）构建产品设计成本模块化系统
研发团队可以以新产品工艺设计为核心，根据新产品工序并参考类似产品工序成本，重新组合测算出新产品工序成本，通过研发试验测算，逐步丰富完善具体方案，积累集成应用知识经验，再由点及面，拓展延伸。另外，可以利用信息系统开展研发设计模块的建设，将成本定额指标输入至产品研发设计模块中，形成了设计成本模块化系统，展现出各产品的设计成本，最终实现将大部分产品成本数据更加直观形象地展现在研发团队面前，不但便利了产品设计环节的成本源头控制，而且摈弃了原有简单匡算设计成本的粗放模式。
企业通过归纳分析并反馈新产品投产后实际成本与理论成本偏离程度，科学分析存在的差距，起到有效评价，实现成本数据测算与设计配方高效同步、精准对接，提高产品整体开发设计效率，极大地支持与促进财务研发一体化协同机制的系统性、有效性，让成本管控的思维贯穿于产品设计中。
三、成本定额管理应用实效
（一）重塑成本定额管理机制
1.重塑成本核算模式
通过对财务核算系统进行改造，从主材分摊转变为基于作业成本的工时核算方式，能够更准确核算工艺复杂、产量小、调试多、耗时长等产品的成本，成本数据实现了更加精益化的管控。
2.构建三层级成本制度体系
结合印刷包装企业成本管理要求，建立与成本核算、成本控制、成本分析、成本考核相配套的管控规则和流程，如印包业成本核算管理办法、印包材料定额手册、印包业工费定额手册、对外报价管理办法、新产品成本管理办法等，实现印包成本的准确核算，及时掌握和运用成本变动的规律，实现降低成本的目标，构建基于印包工艺的成本管理长效机制。
3.开展基于定额指标的差异分析
基于成本定额指标数据，开展实际生产数据和定额指标的差异分析，利用标准成本法（SCM）的分析模式开展差异分析，从“产品、成本要素、工序”三个不同维度分别进行分析，细化分析颗粒度，能够更加真实反映出各产品各段工序实际成本脱离预定目标情况。
4.精细化采集成本数据
在信息系统建设过程中搭建好成本数据采集系统，设置各车间、各机台对应的生产工序及核算工序，实现将机台上的产量、工时、能耗、物料消耗等数据实时传递至数采系统，使得财务获取实时作业量成为可能。
（二）构建快速响应的产品报价机制
通过不同订单情况合理调整产品报价中成本金额，调整对外报价模板，快速准确测算出产品目标价格，并提供合理充分的成本数据支撑，敏捷响应销售部门的报价需求，取得内外部客户信任的同时保障公司获取合理利润，保障销售工作的顺利开展。
（三）提供研发产品成本数据支持
在产品设计环节，借助成本定额数据的有力支撑，改变以往依赖历史经验数据的简易匡算模式，研发人员可以根据设计要素逐步叠加印包工艺的方式组装新产品成本，实现了产品设计与成本测算的同步推进，给予了研发团队更多的成本策划主动权，进一步推动设计成本管控工作由“经验化”向“标准化”转型，有效提升新产品设计成本的策划能力。
（四）多维度提升企业内在竞争力
一是支持决策，印包生产企业具有批量大小不一、品种多、工艺复杂的特点，从主材转变为基于作业成本的工时核算方式，可以识别与生产相关的作业，合理计算这些作业所消耗的资源，并以作业作为工费的分配基础，能够更准确核算工艺复杂、产量小、新产品等产品的成本，提供更加真实合理的财务核算信息，为企业决策提供有力的数据支撑。二是提升预算，在预算制订上也参考了成本定额管理模式，以各车间各产品定额数据为基础，及时准确编制预算收入、成本及盈利水平指标，年末预算执行分析时将产品实际成本与定额成本结合分析，强化在预算编制过程中的应用，更好发挥资源配置职能。三是有效对标，在成本对标管理过程中，归纳分析并反馈产品实际生产成本与理论成本偏离程度，科学分析存在的差距，找出薄弱环节，补短板、强弱项，更好推进企业经济效益指标提升。四是降本增效，内部开展定额指标差异分析，延伸至前端业务数据，有效督促各车间开展降本增效活动。
结语
印刷包装企业基于工序的成本定额管理研究是借鉴作业成本法和标准成本法的管理思路，结合印包生产工序开展的一种成本管理方法探索，利用成本定额管理从财务核算、预算管理、对标管理、成本管控等多维度提升财务管理水平，实现成本管理向销售、研发业务环节延伸，有效提高企业经营能力。未来需在企业生产经营过程中不断优化成本定额的合理性，根据实际执行情况进一步完善优化成本定额体系支撑销售对外报价及产品研发成本测算，不断探索基于工序的成本定额体系使用范围及方式，使成本管控更高效、更精细，为成本管理提供更有效的信息支撑，实现降本增效，打造由内而外的企业竞争力。